我们将以Z公司的运营主管正准备召开管理会议为开头开始讲述故事。
“尽管错误发货次数持续增加，我确信我们会在下一个季度结束之前恢复到升级企业资源规划系统以前的数据，我们没有按时发货的情况持续时间超过了预期上限，遗憾的是，在我们的全新企业资源规划系统中的提货和包装服务模组仍然……”在他的会议提醒声中断了他的思路之前，他自言自语着。
自从早在三个月前开始实施全新企业资源规划系统以后，Z公司的营运主管因为要纠正公司持续面临的运营中断难题而感到越来越大的压力。
与此同时，同处一州的竞争对手A公司几乎同时开始实施了全新企业资源规划系统，现在正进行著比Z公司更积极的对话。
“是的，100%完全按时交货……实际上，这已经是连续第三周了……我知道，对的！”A公司的营运总监在办公椅上来回摇晃，悠然自得，在电话中自豪地对公司首席执行官汇报。“当然，我会在管理会议上展示我们从业务流程图中获得的利益……是，周四见。”
五个月前
在Z公司
原本Z公司应该在今天开始实施升级的企业资源规划系统。公司决定的立即开始实施整个系统看起来不像是最佳选择，原因是实施前准备工作发现了一系列对于继续执行企业资源规划系统影响极大的风险。系统实施至今已推迟了两个月。
Z公司的营运主管开始认识到企业资源规划实施计划很糟糕。“当我们决定升级企业资源规划系统之时，我以为我知道我们已经制定了足够的计划去确保实施时间充足，以及干扰程度最小。然而，是我不知道的情况让我们措手不及。”
Z公司的营运主管越来越意识到：缺乏专业知识和没有咨询企业资源规划专家可能导致公司付出高昂的代价。
在A公司
A公司正按计划在八周内跟踪上线情况。今天早上的时候，企业资源规划的一名顾问现场参加了本月实施规划会议，审查公司阶段性实施策略的人员培训计划。
通过与顾问在评价及决策过程期间的商议，A公司的营运总监认识到了实施企业资源规划在整个企业合力中的重要性，它要求公司上下保持良好的沟通、协商和协调一致。为保证项目取得成功，在一名经验丰富的企业资源规划顾问的支援下，A公司制定了周全的规划程式。
“凭借考虑周全的变更管理方法，详细的前瞻流程映射，以及作为更广泛企业资源规划实施策略一部分的RASCI（R-谁负责;A-谁批准;S-谁支持;C-谘询谁;I-通知谁）模型”，我确信我们的咨询规划与执行是一种明智的投入，其将在未来几个月中为我们带来红利” ，A公司的营运总监自信地说。
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